Seven sevdigini takip eder… Aralarindaki iliski bir anlamda lider ve takipcileri arasindaki iliskiye benzer… Sevmeden takip mumkun mu?.. Sevilmeden gerceklesen takipler mecburiyettir ve mecburiyetin oldugu yerde ne sevgiden nede liderlikten bahsedebiliriz..
Einstein önyargılari parçalamanın atomu parçalamaktan daha zor olduğunu soylerken, bilimsel bir gercekliğin yaninda özellikle sosyal bir gercekliği vurgulamiştir. Yerleşik bir anlayişi, perspektifi, veya yargiyi değistirmeye çalişmanin bedelinin, dokuz köyden kavulmayi göze almak olduğunu hepimiz biliriz. Bu bedeli ödemeyi göze alamayanlar sayesindedir ki yanlişlar göğsünü gere gere arz-ı endam ederken, doğru uzattiği elini tutacak doğrucu Davud’larını bekliyor.
Gerektiğinde bedel ödemeyi göze alan, sorumluluğunun bilincinde olan kimselere “lider” denilebileceği gibi en dar çerçevede aile reiside (bay veya bayan) bir liderdir.
Liderin kacinilmaz sonudur yalnizlik… Zaten lider olmak demek yalnizligi goze almis olmak demektir ayni zamanda… Cogu zaman insanlarin hosuna gitmeyen ve zorlandiklari konularda harekete gecirmeye calismak bile toplumun disina yavas yavas (kimi zaman hizlica) itilmeyide beraberinde getirir… Ve cogu lider statusundeki kimseler bu yalnizligi goze alamayip surunun bir parcasi olmayi tercih etmektedir… Lider var-olusun es anlamidir ayni zamanda… Lider kimdir? sorusunun cevabi basitce; Lider adam gibi adamdir…denilebilir.
20. yuzyil baslarinda arastirmacilar liderlerin lider olmayanlardan dogustan gelen ozellikleri ile ayrildigini dusunmuslerdir… Fakat gecen yuzyilin sonlarina dogru bu anlayis ciddi anlamda bir degisime ugramis ve liderligin ogrenilebilecegi ve ogretilebilecegi anlayisi zamanla kabul gormeye baslamistir.
Kisisel olarak bu konuda ciddi anlamda suphelerim bulunmaktadir. Liderlik kapasitesi olan bireyler bir sekilde toplum icinde kendilerini belli ederler. Liderlik egitimi ile sadece siz bir farkindalik olusturabilirsiniz.. Kapasitesi olmayan birinin lider yapilabilecegi konusunda soru isaretlerinin kisa vadede cevaplarini bulamayacagini dusunuyorum.
Sonuc olarak:
- Kiside kapasite vardir fakat bunun farkinda degildir. Liderlik egitimi ile bu farkindaligi olusturabilirsiniz.
- Basarili bir liderligin tanimi ve egitimiyle lider bireylerin yaptiklari yanlislari gormelerini saglayarak kendilerinde degisimi baslatabilirsiniz.
Fakat kapasite olmayan birine istediginiz kadar liderlik egitimi verin O bireyden lider doguramazsiniz. Liderlik egitimleri ile olmayan birsey olunmaz ve oldurulmaz sadece liderler kesfedilir.
Elindeki gücü başkalarını ezmek için kullananlar, elbette birgün ezdikleri başların ayakları altında kalmaktan kurtulamayacaklardır.
Lider elindeki gücü doğru kullanabildiği ölçüde etkin olabilecektir. Ölçüsüzce kullanılan güç ve otorite, etkisiz bir liderlik ile sonuçlanacaktır. Aslında güç veya otorite lider yöneticinin etkin olduğu organizyonun hedeflerini gerçekleştirmek için bir araçtır. Elindeki aracı (otoriteyi) etkin kullanabilen lider, bireylerin iş tatminini maksimuma çıkartabilirken; aksi durumlarda bireyler organizasyondan kaçış için fırsat kollarlar.
Lider yönetici otoriteyi veya gücü bireyleri ezmek için değil, iyiye kanalize etmek için kullanmalıdır. Eğer lider yönetici gücü kişisel çıkarları ve egosunu tatmin etmek amacıyla kullanırsa, organizasyonda kaos kaçınılmaz olacaktir.
Hiyerarşik örgütlerde lider yönetici rütbe basamaklarını bir bir aşarken gücüne bir anlamda güç katmaktadır. Fakat bu durumun her zaman pozitif bir getiri olduğu yanılgısına düşülmemelidir. Maalesef çoğu zaman güç, yönetici pozisyonunda bulunan bireyleri güç durumlara düşürmektedir. Bireyler güçlerine güç katarken tavır ve davranışlarında ciddi anlamda değişim ve dönüşümler gerçekleşmektedir. Güç arttıkça daha bir çok bilinme, tanınma, ve şöhret olma arzusu yavaş yavaş bir virüs gibi lider yöneticinin düşün sistemini etkisi altına almaktadır. Zamanla lider yönetici kendisini hatasız görme ve gösterme arzusunun dayanılmaz hafifliğine kaptırabilmektedir. Etkin olduğu bireylerin başarılarını tamamen kendi başarısı gibi görme ve gösterme ayri bir kırılma noktası olabilmektedir. Bir anlamda kendisine ait olmayana başarılarıda sahiplenebilmektedir. Elindeki gücün sarhoşluğuyla, etkin olduğu bireyleri alaya alma ve küçümseme ayrıca işin içinden çıkılmasını zorlaştırmaktadır.
Gerçek anlamda gücü ve otoriteyi haketmeyip elde edenler, bu gücü ezmek ve burun sürtmek amacıyla kullanmaktan çekinmeyeceklerdir. Bu tip bir güç savurganlığı saygınlığın ve otoritenin yitirilmesiyle sonuçlanacaktir. Bir gün emekli olup veya elindeki gücü bir şekilde yitirdiklerinde, yapmış oldukları yanlışların ağırlığı altında kalmaktan kimse kurtar(a)mayacaktır çünkü etraflarında kimse kalmamıştır.
Bu tip lider yöneticilerde otorite kurmak ve herkesi kontrol altına almak adeta bir takıntı haline dönüşmüştür. Otoriteyi yitirme korkusu onlarda adeta bir tip paranoyadır. Elindeki gücü yitirmemek için her türlü yaltaklanmayı sakız çiğneme rahatlığı içinde gerçekleştirirler.
Gücün efendisi olmak ciddi ve gerçekleştirilmesi zor bir iddiadır. Güç kölelerinin sayısal üstünlüğünün daha kolay bir iddia olduğu düşünülmektedir.
Çakallara çanak tutan avaneleri oldukça, bu çakallarda nerden çıktı diye sormak abestir.
Hiçbir zaman kendisi olamamış, asalak bir yaşam sürmüş kimselerin etkin bir lider olamayacağını kestirmek için kahin olmaya gerek yok sanırım. Böyle bireyler bir organizasyona fayda yerine zarar ile katkıda bulunurlar. İyi birer takipçi (follower) dahi olamazlar çünkü kendileri değillerdir. Kendisi olamayandan ne lider olur ne de takipçi; olsa olsa asalak olur.
Ne demiş Tarkan sözleri Sezen Aksu’ya ait şarkısında…
Başkası olma kendin ol
Böyle çok daha güzelsin
Ya gel bana sahici sahici
Ya da anca gidersin.
Bir organizasyonun sonunu organizasyon içerisindeki tüm bireylerin başarısızlığı değil, bazen tek bir kişi veya birkaç kişi hazırlar. Sineğin küçük olup, mide bulandırması gibi… Lider kesinlikle iyi niyetli olmalı fakat aynı zamanda da uyanık olmalı… Bir tek sineğin kurbanı olmamali.. fakat liderin beceriksizliği ve iş bilmemezliği sineklerin kapasiteleri üzerinde kan emmelerine sebep olarak normalden daha iri ve etkili olmalarına sebep olmaktadır… Tek bir sinekken yüzlerce sinek etkisi yaparak, basit bir hastalığın salgın haline gelmesine neden olabilmektedir. Şimdi burda suç sinekte mi yoksa gerekli önlemi almayan liderde mi???
Yüze karşı söyleme cesareti hiçbir zaman olmamış ve olamayacak gibidirler. Sizi çevreleyen insanları size karşı çoğu zaman gizli, nadirende açık bir şekilde içlerindeki zehiri akıtarak yavaş yavaş zihinlerini bulandırırlar. “Onur” belkide hiçde tanışık olmadıkları bir kelimedir onlar için. Utanmazca boyun büküp size özürler dilerken, köşede kendi halinde olan insanlara sizin hakkınızda atıp tutmaktan çekinmeyecek kadar da arsızdırlar. Zannederki başa sardıkları çorapların imalatçısı hiçbir zaman farkedilmeyecek. Fakat bu bir avuntudan daha ötesi değildir. Dedik ya zihinler bulanır etraflarında iken fakat sonsuz değildir bu bulanıklık… Er yada geç gerçekler anlaşılır, berraklaşır ve böylelikle teker teker uzaklaşma sürecine girilir ve görmek dahi istenilmez… Fakat yeni kurbanlar her zaman olacaktır… Lider uyanık olmak zorundadır… Böyle tiplerin vereceği zararlar bir organizasyonu alt-üst edecek güçtedir. Erken farkedilip gerekli önlemler alınmazsa ne lider kalır ne organizasyon…
Çok mahirdirler kibrit suyunu kristal kaplarda saklama konusunda… Gözler kamaşır çok geç farkedilir… Bakışda kayma varsa anlamak zaten mümkün değildir… Kristal kabin içindeki kibrit suyunu görebilmek için uygun bir bakış açısı gerekmektedir. Açıda hafif kayma kristal kaba göbekten bağlanmakla neticelenir… Kristal kaptan içilen şudur ama kibrit suyudur… yavaş yavaş çürütür…
Kendilerini gökte sanıp çukurları mesken edinen zavallılardır ki organizasyonları yavaş yavaş yıkıma uğratırlar… İş bilmeyen liderlerin himayesinde sinsice karakterlerinin gereğini büyük bir ustalıkla icra ederler. Bir bukalemun misali şekilden şekile girerek farkedilmeden çökertmeye devam ederler. Acı olan şudur ki verdikleri zararın farkında bile olmayıp, organizasyonun faydasına çalıştıklarına kendilerini inandırmışlardır. Onlar ile çelişen herkes alt edilmesi gereken bir engel, her karşı koyuş ciddi cesaret gerektiren bir harekettir.
Ne demiş atalarımız denize düşen yılana sarılır… Umutsuz bir düşmüşlüğün dışa vurumudur bu söz… Hayatta sığınacak bir limanınız yoksa tek çaredir yılan ile sarmaş dolaş olmak… Yılanın tıslamaları bir çeşit büyüdür aynı zamanda, mıknatısvarı hızlıca çeker kendine… Dilin tene temas etme korkusuda yakınlaşmanın düşüp kalkmanın bir diğer sebebidir ama çözüm değildir…
Güvenilirliği inşa etmek uzun süre alsada yıkmak çok kolay olabilmektedir. Güvenilir biri olmanın önündeki en büyük engel tutarsız davranışlardır. Kouzes ve Posner’a (2003) göre güvenilir bir lider olabilmek için ilk ve en önemli prensip kendini keşfetmek ve tanımaktır. Liderin kendini tanıması tut-arsız davranışların sonunu hazırlar.
Tut-arsız davranışların temelinde bireylerin olmazsa olmazlarını tanımlayamamış olması yatmaktadır. Nedir olmazsa olmazlar? Olmazsa olmazlar bizi biz yapan değerler listesidir. Böyle bir değerler listesinden yoksun liderlerden tutarlı davranışlar beklemek hayal kırıklığına davetiye çıkarmaktan öteye gidememektedir. Uç bir örnek vermek gerekirse bir liderin işkenceye karşı tutumu tüm berraklığıyla bilinmelidir. Yere, zamana ve kişiye göre farklılık göstermesi tut-arsızlıkla sonuçlanır. Lider her ne şart altında olursa olsun ben işkenceye karşıyım diyorsa tutarlı olabileceği gibi, her ne şart altında ve kim olursa olsun işkenceye tarafım diyorsada tutarlı bir davranış sergilemiş olur. Fakat profesyonel meslek yaşamında kimin uzun soluklu, etkili bir lider olabileceğini öngörmek zor olmasa gerek.
Peki bizi biz yapan değerlerimizi nasıl seçiyoruz? Değerlerimiz seçerken etkin olan faktörler nelerdir? Lewis (2000) değerlerin gelişim ve seçim sürecini altı (6) başlık altında toplamaktadır.
1. Beş duyu organı ile edindiğimiz tecrübeler. ( Doğru olduğunu biliyorum çünkü onu gördüm, duydum, tattım, kokladım veya dokundum)
2. Mantığımızı kullanarak ( A doğru olduğu için B doğru olmalıdır, çünkü B A’yi takip etmektedir)
3. Birşeyin doğru olduğunu hissetmek (Duygularımız- Bu konunun doğru olduğunu hissediyorum)
4. Bilinçaltı (Bütün gün bu konu kafamı meşgul etmiş bir şekilde uyudum ve uyandığımda çözümün ne olduğunu o anda biliyordum)
5. Otorite ( Benim O’nun o konuda otorite olduğuna inancım var… O dediyse doğrudur!)
6. Bilim ( Hipotezi kendim test ettim ve doğru olduğunu biliyorum)
Hernekadar değerlerimizi belirlerken yukarda sıralanmış altı yolunsenteziyle değerlerimizi seçsek de dikkatlı bir inceleme sonucunda altı yoldan bir tanesinin daha baskın olduğu görülecektir. Bizi biz yapan değerlerin bilinmesi ve seçim sürecinde etkin olan faktörler önemlidir çünkü seçtiğimiz değerler gelecek hayatımızı şekillendirmektedir. Başka türlü ifade etmek gerekirse değerler bizim ölçütümüzdür hayatımız şekillenirken kullanılır.
Değerlerin tanımlanması süreci uğraşı gerektirir. Herne şekilde değerlerinizi belirlemiş olursanız olun bu süreç kesinlikle tutarlı davranışların oluşmasıyla sonuçlanacaktir. Daha öncede vurguladığımız üzere tutarlı davranışlar güvenilir bir birey, lider veya yönetici olmanızda en önemli faktörlerden biridir.
Peki tembellik edip bu uğraşı gerektiren süreçten kaçınırsak ne olur? Elimizde bir ölçüt olmadan yapacağımız çizimlerin kalitesi ölçüsünde bir tutarsız yaşam bekler bizi. Gelene ağam gidene paşam kısır döngüsünün içerisinde buluveririz kendimizi. Kim bilir belki yüzümüz gülerken içimizden en galiz küfürleri savururuz…
Tutarlılık önemlidir çünkü dualitenin panzehiridir…
Liderlik bir cesit etkileme sanatidir… Elindeki gucu sadece insanlari etkilemek amaciyla kullanmaktir… Eldeki guc kontrol amacli kullanildiginda ortaya cikan duruma liderlik degil yonetim denir. Cunku yonetimin 5 fonksiyonundan biri kontroldur.
Frenchman Henri Fayol[3]considers management to consist of five functions:
- planning
- organizing
- leading
- co-ordinating image source
- controlling (read more…)
Lider kontrol eden degil etkileyebilen ve yonlendirebilendir…
Fakat kontrol etme gudusu bazilarinda hastalik duzeyindedir… Etraflarindaki herkesi ve herseyi kontrol etmeye calisirlar.. Fakat aci olan sudurki kontrol etmeye calisdikca kendimizi dahi kontrol edemez hale geliriz… Yani cevremiz ve cevremizdekilere zarar verdigimiz yetmedigi gibi birde kendimizi yipratir dururuz..
Cunku hicbir zaman gercek anlamda sizin kontrolunuz mumkun olamayacaktir.. kendinizi yipratmanizin alemi yok…
Cozum yollarindan biri William Glasser M.D. ‘in secme/secim teorisi (choice theory) olabilir.
Evinde bir cocugu dahi idare edebilme yetisinden yoksun insanlarin devlet idare etmeye calismasi kadar gulunc birsey olamaz. Aslinda ilk liderlik egitimini ailemizden almaktayiz… sonra kendimiz ebeveyn oldugumuzda aile ortaminda sergiledigimiz tutum ve davranislarda bir anlamda liderliktir… Basit bir ornek vermek gerekirse herseye mudahele edip cocugunu surekli kontrol altinda tutmaya calismak sizin yonetici bir ebeveyn oldugunuzun gostergesidir. Fakat cocugunuza alternatifler sunup onun alternatifler arasinda secim yapmasi sizin lider bir ebeveyn oldugunuzun gostergesidir. Lider ebeveyn elindeki gucu cocuklarini kontrol amacli degil etkilemek ve yonlendirmek amaciyla kullanirlar… Simdi evinde cocuguna dahi guc gosterisi yapmaktan cekinmeyen biri, hiyerarsik yapilarda astlarina gucu gostermemesi ve hissettirmemesi icin bir sebep yoktur aslinda. Lider biri yine hiyerarsik orgutlerde elindeki gucu alternatifler sunarak yine istedigi sekilde astlarini idare etme ve yonlendirme amacli kullanir.
Liderlikte gonulluluk esastir, yoneticilikte gonul faktoru devre disi birakilir… Kimin uzun vadede etkin olacagini tahmin etmek zor olmasa gerek…
Günümüze kadar liderlik konusu ile ilgili olarak bir çok araştırma ve analiz yapılmış olup neredeyse söylenmemiş söz kalmamış gibidir. Mesela, “Bass ve Stogdill’in Liderliğin Elkitabı” adlı eserde dokuz binin (9000) üzerinde referans gösterilmiştir (Bass, 1990). Yaklaşık 20 yıl önce yazılmış bu eser liderlik konusunda ne kadar çok çalışmanın olduğu hakkında kaydadeğer bir fikir vermektedir. 1978 yılında Burns “Liderlik yeryüzünde en çok gözlemlenen ve en az anlaşılan bir fenomendir” sözleriyle bu durumu daha o yıllarda özetlemiştir. Bu da sayısız liderlik tanımının doğmasına sebep olmuştur. Liderliği tanımlamaya çalışanlar adedince liderlik tanımı bulunduğu Bass tarafından ayrıca vurgulanmıştır. Northouse (2004) liderliğin bir süreç olduğunu ve bir bireyin bir grup bireyi ortak hedefi başarmak için etkilemesi olarak tanımlamıştır. Ortak bir hedef olması ve liderin bireyleri etkilemesi bir çok liderlik tanımında da vurgulanmış noktalardır. Kısacası liderlik bir etkileme sanatıdır.
Yönetim ve liderlik arasındaki farklılık akademik dünyada tartışılmaya devam etmektedir. Liderlik ve yönetimi kesin çizgilerle birbirinden ayırarak tartışmaya açanlar olduğu gibi, orta yol olan lider-yönetici kavramıda popüler olmaya başlamıştır. Yukl’a (1994) göre yöneticiler statüko ve istikrarı korumaya yoğunlaşmışken, liderler yenilik ve değişim odaklı olmuşlardır. Diğer bir yaklaşım ise şu şekilde özetlenmiştir; yöneticiler işleri doğru yaparlar, liderler ise doğru işleri yaparlar (Bennis & Nanus, 1985). Açıkçası bir organizasyonun başarılı olabilmesi için hem işleri doğru yapan hem de doğru işleri yapan bireylere ihtiyaç vardır. Bu birlikteliğin sağlanamadığı örgütlerde ya statükonun derinliklerinde kaybolunur yada değişim kavramının cazibesi organizasyonların yokoluşunu hızlandırır.
Hiyerarşik örgütler daha çok yönetim perspektifini benimsemişlerdir. Bu bakış açısı ayrıca transaksiyonel liderlik olarakda adlandirilmiştır. Bürokratik yönetim biçimini birçok güvenlik örgütü yöneticisi tarafından tercih edilmektedir (Baker, 2006; Bennet & Hess, 2001; Engel, 2001). Paramilitarist perspektifi benimsemiş geleneksel polislik yöntemi, vatandaş ve polis arasında iletişim kopukluğuna yol açmıştır (Murray, 2005). Hiyerarşik örgütlerde (politik bir parti, asker, polis veya bir firma)üst rütbelerin veya makamların alt rütbeler veya makamlar üzerindeki üstünlüğü ve kontrol gücü bulunmaktadır. Bu tip ilişkiler emir-komuta zinciri olarakda adlandirilmiştir. Hiyerarşik örgütlerde yöneticileri şartlar ortaya çıkarmamıştır, genelde yöneticiler atanarak bulundukları makamlara gelmişlerdir. Bu tip organizasyonlarda üst konumdaki bireyler ile alt konumdaki bireyler arasındaki ilişki baba-çocuk arasındaki ilişkiyi çağrıştırmaktadır. Bir üstün astına “çocuk” diye hitap etmesi sıkça karşılaşılan bir durumdur. Örnek verecek olursak, bir şube müdürü-büro amirine, bir emniyet amiri- başkomisere veya bir binbaşı-yüzbaşıya çocuk diye hitap edebilmektedir. Bu tip konuşmalar genelde aynı rütbede bulunan bireylerce astları hakkında olmaktadır. (Bir çok durumda yaş farkının 2-3 yıl olduğu gözardı edilmemelidir) Alt rütbedekiler, üst rütbedeki bireyler tarafından korunup kollanılır veya duruma gore görmemezlikten gelinir. Verilen emirler sorgulanmaksızın takip edildikçe babanın yanı üst rütbedekilerin takdir ve iltifatları için kapı aralanmış olur. Aksi durumlarda yaramaz çocuk misali değişik disiplin yöntemleri devreye girmektedir.
Kontrol Kavramı
Liderliğin bir çeşit etkileme sanatı olduğunu vurgulamıştık. Bireyler elindeki gücü etkilemek ve yönlendirmek amacıyla kullanmasını liderlik olarak tanımlarsak, aynı güç kontrol etmek ve baskı altında tutmak için kullanılıyorsa bu durum yönetim olarak adlandırılabilir. Kontrol etme duygusu özellikle hiyerarşik örgütlerde kimi yöneticilerde sınırları zorlayabilmektedir. Kontrolü yitirme korkusu bireylerin izne çıkmak veya tatil yapmak gibi en doğal ihtiyaçlardan dahi yoksun kalmasına sebep olabilmektedir. Bir organizasyonda temsil ettiğiniz otoritenin türü her ne olursa olsun gerçek anlamda kontrol sağlamak mümkün olamayacaktir. Kimi bireyler imkansızı zorlarken fizyolojik ve psikolojik sağlıklarını riske edebilmektedirler. Bu yazıda kontrol kavramı geniş bir anlamda kullanılmıştır. Kontrol derken en ufak bir onaylamayan bakış dahi kontrol olarak kabul edilmiştir. Burda önemli olan, uygulanan kontrolün bireyleri istemedikleri halde birşeyleri yapmaya zorlamış olmasıdır. Böyle bir örgütte yavaş yavaş bireyler, yöneticilerin artık kendilerini istedikleri gibi etki altında tutabileceklerine inanmaya başlarlar ve bu da bireylerin bir anlamda bireysel özgürlüklerinin elinden alınması anlamına gelir. Böylelikle özgürlüğünü yitirmiş bireylerden ciddi değişimlere öncü olmalarını beklemek gerçekçi bir yaklaşım değildir.
Glasser (1998) dışsal kontrol psikolojisi döngüsünü şu şekilde tanımlamıştır. Yanlış yapan insanları cezalandırın, böylelikle onlar sizin istediklerinizi yapacaklardır; daha sonra onları ödüllendirin, böylelikle sizin yapmalarını istediğiniz şeyleri yapmaya devam edeceklerdir. Aslında, bu yöntem klasik yönetim anlayısını benimsemiş hiyerarşik olsun olmasın bir çok organizasyonda benimsenmiş bir yöntemdir. Örgütlerde bu sürece direnen bireyler kimi zaman değişik psikolojik baskı ve kontrol yöntemleriyle sistemin bir parçası haline getirilmektedir. Fakat böyle bireylerden oluşmuş bir organizasyonun ne kadar sağlıklı olduğu da ayrı bir tartışma konusudur. Peki bu yöntem sağlıklı olmamasına rağmen neden birçok insan tarafından kullanılmaktadır. Çünkü, Glasser’e göre bu yöntem özellikle yetkili insanlar (üstler) tarafından kullanıldığında ise yaramaktadır. Diğer yandan bu tip bir kontrol ne kontrol edene nede kontrol edilene mutluluk getirmektedir. Çözüm yollarından biri William Glasser’in seçim teorisi (choice theory) olabilir.
Seçim Teorisi
Seçim teorisine göre yapılan herşey bireylerin seçimleriyle alakalıdır. Yani bireyler zavalli, ise yaramaz veya güçsüz hissetmeyi seçtiklerinden dolayı öyledirler. Diğer insanlar sizi ne mutlu nede mutsuz edebilirler. İnsanlardan ya bilgi alırsınız yada bilgi verirsiniiz. Fakat bilgi tek başına bireyleri ne birşey yapmaya, nede istemedikleri şekilde hissetmeye zorlayabilir. Alınan veya verilen bilgiler beyne gider ve bireyler nasıl tepki vereceklerine karar verirler. Herne şekilde karar verirseniz verin, seçim teorisine göre bu işlem beyinde gerçekleşir. Kısacası bireyler istemedikçe beyne giden bilgiler bireyleri birşeyler yapmaya zorlayamaz (Glasser, 1998). Bir organizasyonda bireyler birbirlerini istemedikleri konularda zorlama ve kontrol etmek gibi yıkıcı tavırları bırakip, dinleme, güven, ve destek olma gibi yapıcı tavırlar edindiklerinde sağlıklı ilişkiler meydana gelmektedir. Unutulmaması gereken önemli bir nokta da bireylerin sadece kendi davranışlarını kontrol edebileceği gerçeğidir. (Glasser, 1998).
Organizasyonların gelişim ve değişiminde liderlerin etkisi konusunda kayda değer bir farkındalık olduğunu söyleyebiliriz. Bir organizasyonda psikolojik çevresel şartlar ile bireylerin sağlıklı yaşam düzeyleri arasında pozitif bir ilişki olduğu söylenmektedir (Woo, Yap, Oh, & Long, 1999). Etkin bir liderlik ile bu psikolojik çevresel şartlar iyileştirilebilirken, katı hiyerarşinin olduğu iş ortamlarında ise bireyler ciddi düzeylerde psikolojik ve fizyolojik sağlık sorunları yaşayabilmektedir. Bireylerin sağlıklı olması örgütlerin başarılarında önemlidir. Çünkü mükemmel teknolojik olanaklar ile donatılmış bir iş ortamında eğer bireyler sağlıklı değilse teknolojik üstünlük başarı getirmeyecektir. Ülkeler teknolojik yatırımlara verdikleri önem ölçüsünde, bireylerin gelişim ve eğitimleri içinde kaynak sağlamalıdırlar. Mükemmel teknoloji sağlıklı bireyler ile işler hale gelebilir.
Bireyler gerçek anlamda sadece kendilerini kontrol edebileceklerini ve kendileri izin vermedikçe başkaları tarafından kontrol edilemeyeceğini öğrendiğinde bir organizasyonda sağlıklı iletişimin olduğundan söz edilebilir. Glasser’a göre bir çok psikolojik sorunun temelinde iletişim sorunları bulunmaktadır. Özellikle katı hiyerarşinin olduğu örgütlerde bireyler gücün tahrip edici etkisini görebilmelidirler. Sonuç olarak, güç ve yetki baskı altına alma ve kontrol etme amaçlı kullanıldığında bireyler arasındaki güven ve saygıya zarar vererek organizasyonların başarısız ve verimsiz olmasındaki en önemli etkenlerden biridir.
Lider Dedigin
“Gerektiğinde bedel ödemeyi göze alan, sorumluluğunun bilincinde olan kimselere “lider” denilebileceği gibi en dar çerçevede aile reiside (bay veya bayan) bir liderdir” demistik. Kısacısı, liderlik denildiği zaman en geniş çerçeveden (ülke veya bir kurum) en dar çerçeveye (aile) bireyler arasında bir etkileşimin olması gerekmektedir. Diğer bir ifadeyle bir veya iki kişiyi dahi etkileyip bir amaç veya hedefe yönlendirebilme etkinliğini gösterebiliyorsanız size lider denilmemesi için hiç bir sebep yok demektir. Fakat, büyük bir kesimin henüz 3-4 yaşındaki çocuklarına dahi söz geçiremediği bir ortamda, bu iş (liderlik) her baba-yiğidin harcı olamamaktadır. Açıkçası, kendine dahi söz geçiremiyenlerin başkasına uzun vadede söz dinletebilmeside söz konusu olamamaktadır.
Liderlik pozisyonunda olan bir kişi etki ettiği veya etkilediğini düşündüğü ortamlarda (aile, kamu veya özel sektör) ortaya çıkan problemleri nasıl algılamalıdır? Kişiler istenilmeyen davranışlara girdiklerinde (ortak amaçtan sapma olduğunda)bu durumun bazı sebepleri bulunmaktadır. Bunlar bireylerin,
1. Dikkat çekme arzusu,
2. Güç elde etme tutkusu,
3. Oç alma duygusu,
4. Beklentileri karşılayamama, şeklinde sıralanabilir.
Lider etkin olduğu grup içinde sadece sınırlı sayıda insanlarla etkileşim içine giriyor ve grubun büyük bir kısmını gözardı ediyorsa, dikkate alınmayan o bireyler dikkatleri üzerlerine çekmek isteyecektir. Başarı elde ederek dikkati üzerine çekmek uzun vadeli bir süreç olduğu için, dikkate alınmadığını düşünen kimseler daha kısa sürede dikkatleri üzerlerine çekebilmek için istenilmeyen davranışlar sergileyeceklerdir. Çözüm? Liderlik konumundaki kimseler grubun her bir ferdini (nasıl olucağı liderin becerisine bağlı) bir şekilde önemsediğini göstermek zorundadırlar.
İkinci sebep olarak güç elde etme tutkusu demistik. Lider elindeki gücü takipçileriyle paylaşmıyorsa kişiler liderin hiçde hoşuna gitmeyecek yanlışlıkları doğal olarak sergileyecektir. Liderin etkinliğinin süresi gücünü paylaşmasıyla doğru orantilidir. Gücü hep kendine saklayan liderlerin uzun vadede etkin olabilmesi söz konusu olamamaktadır. Bu gibi durumlarda takipçilerle lider arasında açık- gizli bir güç mücadelesi başlar ve bundan en büyük zararıda genelde lider görür. Kısacası, paylaşılamıyan bir lider olmanın yolu, elindeki gücü paylaşmaktan geçmektedir.
Üçüncü sebep öç alma duygusu demistik. Liderin yapmış olduğu yanlışlıklar kişilerin içindeki kinin yada öç alma duygusunun büyümesine sebep olabilir. Yukarıda sıraladığımız ilk iki sebep doğrultusunda arzusunu gerçekleştiremiyen bireyler durumu daha da kötüleştirmek adına üçüncü aşamaya (öç alma, kin) geçebilirler. Sezgileri güçlü bir lider durum daha da kötüye gitmeden gerekli olan önlemlemleri alabilmelidir.
Son olarak, kişiler kendilerinden bekleneni gerçekleştiremedikleri durumlarda da bazı davranışsal yanlışlıklara girebilirler. Liderin etkin olduğu insanların sınırlarını kestirebilme yetişi sayesinde problemler büyümeden çözülebilir. Tabii ki öncelikle liderin kendi sınırlarını bilmesi gerekmektedir. Aksi durumlarda hayil kırıklığı kaçınılmaz olmaktadır.
Sonuç olarak, lider etkin olduğu çevrede (aile, iş, okul) sorunlarla karşılaşıyorsa nedenini yukarda sıralamış olduğumuz sebeplerde aramalıdır.Lider gelen sinyalleri doğru algılayamadığı sürece yanlış sinyal göndermeye devam edecek ve başarısızlık kaçınılmaz olucaktir…
Kaynakça
Baker, T.E. (2006). Effective police leadership. Flushing, NY: Looseleaf Law Publications, Inc.
Bennett, W. W., & Hess, M. K. (2001). Management and supervision in law enforcement (3rd ed).Belmont, CA: Wadsworth.
Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research and management ap plications. New York: Free Press.
Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders: Their Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.
Engel, R.S. (2001). Supervisory styles of patrol sergeants and lieutenants.Journal of Criminal Justice. 29, 341-355.
Glasser, W. (1998). Choice theory: A new psychology of personal freedom. New York: Harper Collins.
Kouzes, J. M. & Posner, B. Z. (2003). Credibility. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Lewis, H. (2000). A question of values: Six ways we make the personal choices that shape our lives. Crozet, VA: Axios Press.
Murray, J. (2005). Policing Terrorism: A Threat to Community Policing or Just a Shift in Priorities?. Police Practice & Research, 6(4), 347-361.
Northouse, P. G. (2004). Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
Woo, M., Yap, A. K., Oh, T.G., & Long, F.Y. (1999). The relationship between stress and absenteeism. Singapore Medical Journal, 40(9), 590-595.
Yukl, G. (1994). Leadership in organizations, 3rd ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
